Пользовательского поиска

 РУКОВОДИТЕЛИ И ПРОДАВЦЫ: ПОНЯТЬ, ЧТОБЫ ЗАРАБОТАТЬ
РУКОВОДИТЕЛИ И ПРОДАВЦЫ: ПОНЯТЬ, ЧТОБЫ  ЗАРАБОТАТЬ Сегодня все схемы вывода бизнеса из кризиса заканчиваются одной фразой: «Разработка новой стратегии развития бизнеса». А может быть, не стоит изобретать велосипед? Честно ответьте себе на вопрос: достаточно ли четко выполнялась имеющаяся стратегия в компании раньше? Не исключено, что для сохранения вашего и многих других предприятий достаточно простого соблюдения основных правил менеджмента.
Одна из глобальных ошибок отечественного бизнеса состоит в том, что многие руководители никак не хотят согласиться с тем, что основная задача коммерческого предприятия – служение потребителю в частности и обществу в целом. Только потребитель определяет, превратится вещь или услуга в товар, и только готовность покупать этот товар служит залогом благосостояния предприятия. Другими словами – заводы строятся не для рабочих, а магазины – не для продавцов. Все коммерческие фирмы поставляют товары и услуги потребителю, чтобы максимально удовлетворить и предвосхитить его желания. А чтобы успешно справляться с поставленной задачей, фирме, конечно же, нужна прибыль. Так что прибыль – не самоцель, а необходимое условие выживания и развития коммерческой фирмы. И в кармане не зазвенит, пока товар или услуга не будут проданы. Именно поэтому на первый план выходит продавец, а вместе с ним и извечные противоречия между руководителями предприятий и продавцами.
Противоречие первое. Чаще всего руководители убеждены в том, что именно продавцы определяют объём продаж компании. Руководители также наивно полагают, что продавцы кровно заинтересованы в увеличении объёмов продаж, так как с ростом объёмов продаж растёт и их, продавцов, зарплата. Продавцы же считают, что они являются главными добытчиками, а все остальные просто проедают принесенные запасы. Они мечтают о том, что рано или поздно наступят такие времена, когда им не придётся кормить ораву нахлебников.
На самом деле всё выглядит сложнее: продавцы отвечают за создание отношений с клиентом, проведение переговоров, грамотное выявление потребностей клиента, заключение сделки. А сделает ли клиент повторный заказ – это уже исключительно его собственное решение. Объём продаж определяют как новые заказы, так и повторные, а значит, не только продавец определяет объём
продаж. Например, производственный отдел отвечает за качество продукции, отдел доставки – за своевременность доставки продукции потребителю, бухгалтерия – за вовремя оформленные документы и т. д. И если все отделы компании не будут работать на 100+1% своих возможностей, то количество повторных заказов будет уменьшаться. Привлечь нового клиента всегда сложнее, чем удержать старого, энтузиазм продавцов будет падать, равно как и доходы компании. Таким образом, необходимо создать такие условия в компании, чтобы все работники стремились к общим целям и разделяли общие ценности.
Противоречие второе. Руководители убеждены, что клиенты покупают товар/услугу у компании. Продавцы же считают, что клиенты покупают не у компании, а у конкретного продавца. Эта мысль вдохновляет продавцов на шантаж своих руководителей.
Действительно, продажи всегда подразумевают наличие отношений между продавцом и клиентом. Есть отношения – есть продажи, нет отношений – продаж не будет. Но за продавцом всегда стоит конкретный товар/услуга, а это уже результат работы компании в целом. (Что делать – см. выше.)
Противоречие третье. Руководители убеждены, что квалифицированный продавец рано или поздно уволится. Продавцы же считают, что руководство не ценит профессионалов, и, действительно, набравшись опыта, со временем увольняются. Компания превращается в «кузницу кадров» для конкурентов и постепенно чахнет.
Что делать? Выстраивать партнёрские отношения с продавцами, создать непрерывный процесс обучения и развития персонала.
Противоречие четвёртое. Руководители убеждены, что продавцы ленивы, быстро привыкают к хорошему и думают только о том, как бы делать меньше, а получать больше. Продавцы же уверены в том, что руководство действует по принципу «чтобы корова давала больше молока и меньше ела, её нужно больше доить и меньше кормить». А лучший способ добиться прибавки к зарплате – написать заявление об уходе.
В этой ситуации необходимо строить грамотную систему мотивации, то есть сочетать материальное и нематериальное стимулирование. Парадокс состоит в том, что если в компании не применяется нематериальное стимулирование, то продавцы (равно как и другие сотрудники) всегда требуют денег. Так что нематериальное стимулирование, а это поездка продавца на выставку, его участие в конференции, семинаре, тренинге, позволит компании сэкономить значительную сумму денег и получить уважение и любовь продавцов.
Многие руководители убеждены, что платят продавцам слишком много. Продавцы считают, что единственная задача руководителя – всячески усложнять жизнь продавцов. Обычно база клиентов формируется у продавцов в течение первого года работы, дальше возникает искушение «почивать на лаврах», и продавец перестаёт активно искать новых клиентов. В этой ситуации компания может стать заложником ситуации, особенно если конкурентам удастся переманить некоторых постоянных клиентов. Объёмы продаж падают, а усилия продавцов не растут (многие выбирают как раз не большие заработки, а меньшие усилия).
Что можно предпринять? Например, стоит изменить систему оплаты, добавляя комиссионные за «нового клиента» (например, на ближайшие полгода). Комиссионные схемы необходимо корректировать, чтобы они соответствовали насущным целям компании. При их разработке необходимо учитывать:
поиск новых клиентов не должен наносить ущерб работе с постоянными клиентами;
работа с постоянными клиентами должна адекватно оплачиваться;
стоит вознаграждать всех сотрудников, так или иначе связанных с выполнением клиентских заказов.
Сюда же можно добавить обучение продавцов технике активных продаж. И конечно, необходимо чётко понимать, имеется ли потенциал для развития клиентской базы на данной территории. Если нет, то и нет смысла «ловить рыбу там, где рыбы нет».

Кризисный менеджмент

Как наладить работу в коллективе
после увольнений
Глобальный экономический кризис в самом разгаре – тысячи компаний по всему миру проводят массовые увольнения, пытаясь сократить расходы, тысячи рабочих и служащих оказываются выброшенными на улицу. Но увольнения автоматически влекут за собою еще одну проблему. А именно – как сохранить работоспособность и рабочий дух в коллективе, который уменьшается изо дня в день и все члены которого вынуждены испытывать постоянный стресс в ожидании новых сокращений?
Совет 1: Общайтесь, общайтесь и еще раз общайтесь!
Большинство подчиненных хотят знать, что с ними будет. Никогда не утаивайте от подчиненных своего намерения сократить штат, если таковое у вас имеется. Отсутствие ясности и прозрачности заставит их чувствовать себя беспомощными и резко понизит работоспособность.
Совет 2: Будьте готовы к эмоциональным всплескам подчиненных
Тревога, гнев, неуверенность в себе и даже чувство вины перед уволенными коллегами вполне могут проявляться в коллективе. Поэтому руководителю очень важно беседовать с подчиненными и давать им свою поддержку, внимание и понимание. В противном случае напряжение может принять непродуктивные формы выражения.
Совет 3: Будьте готовы к негативным последствиям увольнений
Избежать повышения нагрузки на оставшийся персонал будет невозможно. Это может негативно отразиться на командной работе, поэтому некоторые менеджеры рекомендуют вовлекать подчиненных в процесс совместного поиска решений и выхода из затруднительного положения. Это одновременно повысит эффективность работы и сделает взаимодействие в коллективе более слаженным.
Совет 4: Демонстрируйте заинтересованность в долгосрочной работе с оставшимися подчиненными
Это повысит функциональность подчиненных, разовьет новые навыки, повысит степень взаимодействия с руководителем и рабочую автономность. Это шанс поднять на новый уровень доверие между руководителем и подчиненным.
Совет 5: Прислушивайтесь к тому, что они о вас думают
Возьмите за правило периодически оценивать отношение персонала к руководству. Это можно делать путем опроса, беседы и т. п. методами. Проведение таких опросов поможет вам убить сразу двух зайцев. Во-первых, вы будете знать отношение к вам и общий дух, царящий в коллективе. Во-вторых, подчиненные будут чувствовать, что вам важно их мнение. Это поможет коллективу сплотиться и совместными усилиями преодолеть тяжелые кризисные времена.



Удачный выбор, № 72-73 от 01.03.2009
PageRank Button Яндекс цитирования